Het ‘Viable’ model

April 12, 2020

Een organisatie in één tekening vatten is onzin.

De dodelijke vallen van structuur die iedere leider moet kennen.

Stel dat je in dit artikel een model voor succes aangereikt krijgt op één pagina uit een A4 notaboek? Een model waarmee je een hyper performante organisatie kan uitbouwen. Een model dat verzekert dat medewerkers eigenaarschap pakken, ieder zijn deel bijdraagt aan het succes van de organisatie en ieder maximaal geëngageerd is. Een magneet waardoor klanten zichzelf spontaan aanbieden en waardoor omzet en marge blijft groeien… Een model dat ervoor zorgt dat je organisatie zichzelf keer op keer kan heruitvinden. Een model dat je scherp houdt en op top performers niveau in uw industrie brengt. Zou je me geloven?

Het kan, weliswaar met de nuance dat iedere rol, ieder team en ieder groter geheel zijn eigen pagina heeft in het A4 organisatie-notaboek. Dat betekent dat je energie en focus gaat naar één A4, niet meer. Als je vandaag moet jongleren om alles in de lucht te houden, en anderen nemen niet hun verantwoordelijkheid in het geheel op, dan is mogelijk de tijd aangebroken om je organisatie-notaboek te hertekenen.

“Everything should be made as simple as possible, but no simpler.”
(Einstein over zijn relativiteitstheorie)

Inzicht 1

95% van je problemen zitten in je model en creëer je zelf


De realiteit waarmee je geconfronteerd wordt, komen voort uit je structuur. Begin met structuur, cultuur en strategie zullen volgen. Stel dat we starten met de uitnodiging om je organisatie op een blad papier te tekenen. Wat zou je dan tekenen?

Als je een klassiek hiërarchisch organogram tekent, dan is de kans groot dat je uitdagingen bestaan uit het doorbreken van silo’s en bureaucratie. Mogelijk word je geconfronteerd met medewerkers die hun verantwoordelijkheid niet nemen en elkaar de schuld geven. Er zal vermoedelijk best wel wat energie verloren gaan aan slechte informatiedoorstroming en het niet snel reageren op uitdagingen. Je ziet dat de productiviteit substantieel verbeterd kan worden, maar toch slaag je daar niet ten volle in.

Teken je een netwerk of cirkels, dan is de kans reëel dat chaos verminderen tot de uitdagingen behoort. Ondanks een initieel grootenthousiasme en de perceptie van veel initiatief ontstaat er passiviteit. Er moet heel wat opgenomen worden, en er ontstaan heel geanimeerde meetings, maar als puntje bij paaltje komt, wordt wat echt nodig is niet gedaan. Het is een recept bij uitstek voor een ‘self fulfilling prophecy’ – ‘Zie je wel, zelfsturing werkt niet.’ We hebben het al zo vaak gehoord, jammer, want het kind wordt met het badwater weggegooid.

Misschien teken je de organisatie met RACI (of RASCI,DACI, …)? Dan bestaat er een risico dat de structuur van complexiteit, waar we verder op terugkomen, onvoldoende mee in het model zit. Mensen komen dan in eenspreidstand terecht. Er gaat veel aandacht naar wat korte termijn is, maar wat strategisch en lange termijn belangrijk is, blijft liggen.

Hierboven is het natuurlijk allemaal nogal zwart wit, misschien ben jij één van die organisaties die erin slaagt om ‘the best of all worlds’ te integreren in een eigen model. Weet gewoon dat 95% van de problemen worden gecreëerd in het model. Als je uitdagingen hebt die opgelost moeten worden, begin dan niet met strategie of cultuur, maar begin met het model. Met andere woorden, begin met de structuur van je organisatie.

 

Inzicht 2

Dé grote uitdaging: het kunnen absorberen van groeiende complexiteit


Iedere A4 moet evenveel complexiteit kunnen reguleren als er in de omgeving voorkomt. Complexiteit is de belangrijkste driver van structuur.

Variëteit als meeteenheid voor complexiteit

Je kan niet spreken over de term complexiteit zonder daar een betekenisvolle eenheid voor te hebben. De term die wij daarvoor gebruiken, nl. variëteit, komt uit de cybernetica - de wetenschap die principes uit de natuur toepast om ‘systemen’ succesvol te ontwikkelen. Daar geeft de term variëteit het totale aantal verschillende toestanden van een systeem aan. Hoe hoger dit totaal aantal verschillende toestanden, hoe hoger de complexiteit van een systeem. Hoe lager het aantal verschillende toestanden, hoe stabieler het systeem.

 

"Every good regulator of a system must be a modelof that system."
(Conant-Ashby Theorem).

 

Een regulator (of in deze context iedere A4 van je organisatie-notaboek) moet evenveel variëteit aankunnen als in je omgeving. Sta ons toe een simpel voorbeeld te geven. Stel dat je een regulator voor je centrale verwarming wil ontwikkelen, kan je dat doen aan de hand van één enkele aan en af knop. Dat zijn dan 2 variëteiten die het systeem aankan, verwarmen of niet verwarmen. Een slimmer toestel, of een toestel dat meer variëteit aankan, zal beschikken over een thermostaat die reageert op een ondergrens en bovengrens in temperatuur. Je hebt dan een lerend systeem dat op basis van de externe temperatuur weet of het aan of af moet springen en daardoor de externe temperatuur van de omgeving reguleert. De nog slimmere systemen houden ook rekening met de tijden van de week (bijv.of het dag of nacht is). Hoe meer variëteit je in de regulator steekt, hoe meer variëteit deze regulator in haar omgeving kan reguleren.

In dit voorbeeld is de regulator sturend voor de omgeving. Met andere woorden, we gaan er vanuit dat er minder variëteit in de omgeving is dan dat de regulator moet aankunnen. Steek in dat geval meer variëteit in de regulator en je krijgt meer variëteit in de omgeving. Je creëert dus mogelijkheden en dat is uitstekend. Omgekeerd is even waar, als de variëteit van je omgeving groter is dan deze van de regulator, dan moet je naar manieren zoeken om de variëteit van de omgeving te verkleinen.

Laat ons het voorbeeld van een kat nemen. Het model van een kat is weliswaar wat complexer dan dat van een thermostaat. Maar dan hebben we ineens een voorbeeld van een ‘viable system’, een levensvatbaar systeem, net zoals organisaties dat ook zijn.

Laat ons even veronderstellen dat de mensheid er niet meer is, en dat enkele wildekatten-rassen het verdwijnen van de mensheid overleefd hebben. Idem voorhonden, enkel de honden-rassen die in het wild konden overleven bestaan vandaag nog. De hond is in die omgeving de natuurlijke vijand van de kat. De hond is lang niet zo handig in het beklimmen van bomen als de kat. In een omgeving waarin de kat zich niet kan beschermen, en waar honden talrijk aanwezig zijn, zal de kat het niet overleven. De kat heeft nu twee opties als ze wil overleven, allebei houden ze het verhogen van capabiliteit in om meer complexiteit aan te kunnen. Dit kan bijv. zijn door nog sneller bomen in te leren klimmen. De tweede optie is een omgeving opzoeken waarin minder honden zijn, met andere woorden kiezen om de complexiteit van haar omgeving te verlagen.

Complexiteit als belangrijkste drijver voor het uitzetten van structuur.

Dat brengt ons aan wat vermoedelijk wel eens de grootste uitdaging kan zijn van het ontwerpen van een goed model. Ga je als organisatie nu aan de slag door op een mathematische manier alle variëteit te modeleren, en elke variëteit uit te drukken in getallen? Dat zou simpelweg onbegonnen werk zijn en het is gelukkig ook niet nodig (zie inzicht 3).

 

Complexiteit bestaat horizontaal en verticaal.

 Een eenvoudige en zeer krachtige insteek is deze horizontale opdeling:

  • Hetzelfde werk / verschillende klanten
  • Hetzelfde werk / verschillende regio’s
  • Ander werk

 

Andere klanten, andere regio’s, of ander werk impliceert ook telkens een andere omgeving. Door dit al goed te clusteren maak je enorme winsten. Iedere A4 van je organisatie-notaboek wordt zo een structuur element. Ieder structuurelement is op zijn beurt deel van een andere A4 uit je organisatie-notaboek. Daarvoor dient de verticale, of ook we de ‘fractaal’ structuur.

De verticale opdeling gaat over de ‘orde van toegevoegde waarde creatie’. Bijv. pure uitvoering, waarbij kwaliteit en dienst centraal staat, is van een andere ‘orde’ dan continue verbetering. Continue verbetering is dan weer van een andere orde dan het opzetten van end-2-end waardestromen, wat op zijn beurt weer van een andere orde is dan het creëren van doorbraken in markt-product-dienst-technologie combinaties.

Een eerste stap om je structuur uit te tekenen kan starten vanuit de vraag wat je strategisch als organisatie wil bereiken, wat je dromen, aspiraties en ambities zijn.

Bijvoorbeeld is dit:

  • 'Delivering Value' - De beste producten en diensten aan de beste prijs?
  • 'Adding Value' - Met dezelfde middelen en oplossingen meer realiseren?
  • 'Capturing Value' - Het ontwerpen van integratieve aanpakken?
  • 'Creating Value' - Een fundamenteel herdenken zodat het aanbod van morgen het aanbod van vandaag overbodig maakt?
     

Kies je daar ‘Creating Value’ (je zou het disrupting value kunnen noemen), dan bestaat je structuur uit maximaal 4 verticale lagen. Kies je ‘Capturing Value’, dan dient je structuur uit maximaal 3 verticale lagen te bestaan. Uiteraard heb je door verweving ook de horizontale gelaagdheid, en die is even belangrijk en evenwaardig.

Zo bouw je een volledige fractale organisatiestructuur waarbij een individu zich maximaal met één van de A4’s bezig moet houden. De fractaal structuur komt uit de verticale, niet uit de horizontale, opdeling. (Zie voorbeeld in dit document.)

Uiteraard is dit een te vereenvoudigde weergave, maar het geeft je een idee hoe je hiermee aan de slag kan.

 

Inzicht 3

‘Autonomie’ vs ‘cohesie’: de paradox van ieder levensvatbaar systeem

Zonder autonomie is er geen leven, zonder coördinatie is er alleen chaos. Top prestaties cultiveren doe je door daar in evenwicht te creëren.

 

Autonomie

Stel dat je een grote organisatie leidt met units die ook elk hun eigen aankopen doen. Je huurt een consultant in en die vertelt je dat je eigenlijk best streeft naar een gecentraliseerde aankoopafdeling. Je gaat dan immers heel wat besparen op groepsaankopen, meer aankoop-macht hebben, schaalvoordeel hebben, …en tal van andere voordelen ervaren. Je installeert zijn advies, maar een jaar later stel je vast dat dit voor enorm veel traagheid zorgt. Units kunnen niet meer wendbaar en snel beslissen. Een nieuwe consultant komt en stelt voor aankoop te decentraliseren. Wat doe je?

Een paradox stelt zich - hoeveel autonomie vs. hoeveel samenhang …

Heel het idee van centraliseren vs decentraliseren houdt eigenlijk weinig steek. Stel je voor dat je autonome functies (zoals je spijsvertering, ademhaling, hartslag…) plots niet meer autonoom zijn en je zou even vergeten adem te halen? Het zou het leven wel een stuk spannender maken, maar dat is niet wat je wil. Langs de andere kant wil je ook niet dat lichamelijke behoeften (zoals dorst) in eender welke situatie de overhand nemen en je dwingen om alles te laten vallen. De crux zit hem in het zorgen dat elk ‘systeem’ (van één rol, naar een team, naar een afdeling, …) op zichzelf kan bestaan. Als essentiële mechanismes ontbreken, dan moet je het ‘model’ durven in vraag stellen en bijsturen. Uiteraard is de context sterk bepalend in wat essentieel is. De samenhang zit hem dan weer in een ander mechanisme, nl. coördinatie.

Coördinatie

Als autonomie Yin is, dan is coördinatie Yang. Het coördinatiemechanisme borgt de vlotte totale organisatie. Denk aan een school waarin iedere leerkracht eigen leerdoelstellingen heeft. Het coördinatiemechanisme bestaat uit een strakke planning (locatie, klas, dag en uur). Deze planning zal nooit conform de wensen of het ideaal van iedere leerkracht zijn. Laat de planning vallen, en je kan je inbeelden dat dit tot pure chaos leidt.

Coördinatie is een mechanisme, geen rol. Het dient op elk niveau te bestaan; tussen teams, tussen afdelingen, voor de totale organisatie, ... Ook op niveau van een rol dient dit mechanisme te bestaan. Stel jezelf de vraag; ‘wat dient er precies gecoördineerd te worden?’ waarbij de spanning waarop je loopt (bijv. bijplanning, gedeeld gebruik van middelen, onderling afhankelijke activiteiten, ...) een uitstekende vertrekbasis is. Coördinatie is een mechanisme dat op iedere A4 uit je organisatie notaboek dient te bestaan.

 

Performantie & monitoring

Als het over delivery gaat zijn er altijd 2 te onderhandelen begrippen.

  • Hoe ga je performantie opvolgen? Met andere woorden, welke output mag je verwachten van een team, een afdeling, een collega, een intern project, …
  • Welke middelen zijn daarvoor nodig?

Je zou kunnen stellen dat autonomie, coördinatie, performantie en middelen samen het limbische systeem van de organisatie vormen. Monitoring is dan het centrale zenuwstelsel van de organisatie.

Een goede monitoring aanpak registreert-stress signalen zodat je onmiddellijk kan reageren. Vergelijk het met je hand op een hete plaat. Je zou niet willen dat je hand voortdurend je aandacht vraagt als alles prima is. Maar leg je je hand op een hete plaat, dan is een signaal om terug te trekken handig, en liefst onmiddellijk.

  

Een cultuur van performantie en van vertrouwen

Doe dit goed en dit zal leiden tot een cultuur van top performantie en van vertrouwen. Houdt steek, toch? Goede monitoring zorgt voor alles wat je moet weten om de juiste beslissingen te maken. Het zorgt ervoor dat je jezelf met deze ene A4 uit je organisatie notaboek kan bezighouden zonder je zorgen te hoeven maken over wat er mogelijk aan het misgaan is.

Paradoxaal creëer je even snel wantrouwen als je dit niet goed doet. Hoe vaak gebeurt het niet dat management op een externe gebeurtenis, bijv. klanten die minder bestellen, reageren met de vraag naar meer rapportering? Op de vloer ontstaat dan weerstand omdat er waardevolle tijd verloren gaat i.p.v. het probleem te kunnen aanpakken. De organisatie komt in een vicieuze cirkel terecht.

  

Maak niet de fout van indicatoren als output te gaan gebruiken.

Het is zeer simpel, maar we zien het maar zelden toegepast in de praktijk. Indicatoren zijn input voor strategie & besluitvorming. Als je ze als output installeert, hebben ze geen waarde, en kan je er maar beter geen tijd insteken. Het Holix opzet vertrekt van 3 categorieën.

  1. Planning: Wat gerealiseerd is / de feiten
  2. Capabiliteit: Wat bij normale capaciteit gerealiseerd kan worden, rekening houdend met bestaande beperkingen
  3. Potentieel: Wat gerealiseerd kan worden mits het voorzien van ontwikkeling

 
Planning / Capabiliteit is een ratio voor productiviteit, Capabiliteit / Potentieel is een graadmeter van vertragingen, de ratio tussen planning en potentieel is een graadmeter voor ‘performantie’.  

Inzicht 4

‘Run’ vs ‘change’: de tweede paradox waarvoor balans essentieel is

Je bent onlosmakelijk één geheel met je omgeving, en je omgeving zal veranderen. Een ‘dubbel leren’ is een onvoorwaardelijke conditie voor wendbaarheid en aanpassingsvermogen.

Laat ons terug naar ons initiële voorbeeld grijpen, de thermostaat. Die thermostaat volgt een aantal regels die de thermostaat is opgelegd. Maar wat is die regels niet meer relevant zijn? Sterker nog, wat als de omgeving van de thermostaat zodanig geëvolueerd is dat de regels helemaal geen steek meer houden? Dan verdwijnt alle waarde en is het bestaan van de thermostaat overbodig geworden.

Het voorbeeld van de thermostaat is een voorbeeld van een enkelvoudig lerend systeem. Op basis van vastgelegde normen 'leert' het systeem wat het moet doen, nl. aan en af springen. Dat systeem leert niet of de normen nog steeds relevant zijn. Stel bijv. dat het gebouw tijdelijk leeg staat bij vakantie? Of belangrijke klimaatwijzigingen hebben zich voorgedaan?

Als je de regulator relevant wil blijven als een op zichzelf staand intelligent systeem, dan is een ‘dubbel leren’ nodig. Dat betekent niet meer of minder dan dat de regels en normen zelf door het systeem in vraag gesteld worden.

Voor de relevante A4 uit je organisatie notaboek betekent dubbel leren niet meer of minder dan in de diepte begrijpen hoe de desbetreffende omgeving aan het evolueren is en daar op kunnen anticiperen. De enorme onbalans die er bijbedrijven in dit domein bestaat is DE reden waarom zoveel organisaties simpelweg falen. Het is de paardenkweker die de opkomst van de auto gemist heeft, de leverancier van klompen ijs die de  koelkast niet zag aankomen, de mobiele telefonie producent die geen rekening hield met de smartphone, de retailer die niet mee op de boot van digitale transformatiesprong, de cd verkoper die niet ingezet heeft op diensten, de fotorolletjesproducent die er van overtuigd was dat digitale fotografie niet zou aanslaan… De voorbeelden zijn legio. Jammer genoeg allen van organisaties die vandaag niet meer bestaan. Niet omdat ze niet konden transformeren, wel omdat ze de toekomst van hun omgeving niet als deel van hun model geïntegreerd hadden.

  

En wat nu?

Is het zinvol meteen je hele organisatie aan te pakken? Dat is waarschijnlijk niet aan te bevelen. Begin klein, start met één afdeling, één team of zelf gewoon één rol. Experimenteer en leer in het modelleren van systemen die een hart en een brein hebben. Modelleer daarin de dynamieken, en laat de dynamieken je brengen waar je wil uitkomen.

Samenvattend zijn dit de 4 essentiële inzichten:

  • Inzicht 1
    95% van je problemen zitten in je model en creëer je zelf
  • Inzicht 2
    Dé grote uitdaging: het kunnen absorberen van groeiende complexiteit
  • Inzicht 3
    'Autonomie’ vs ‘cohesie’: de paradox van ieder levensvatbaar systeem
  • Inzicht 4
    ‘Run’ vs ‘change’: de tweede paradox waarvoor balans essentieel is

 

Ga meteen aan de slag met de Holix template

Heb je hulp nodig? Bijkomende inspiratie?

Laat ons een berichtje en we bezorgen jou de template (inclusief 2 voorbeelden) om meteen aan de slag te gaan.

May 19, 2020

Een motivatie-boost

Over hoe je dashboards kan bouwen en inzetten om de productiviteit van je organisatie te verhogen.

Lees meer

April 12, 2020

On the Origin of Holix

Het verhaal achter onze brand, de naam en de identiteit en over hoe  de COVID-19 crisis een opportuniteit werd.

Lees meer

April 12, 2020

De bewustzijnseconomie

Over maturiteit en ontwikkeling en over hoe je moeiteloos een meer wendbare en future-proof organisatie kan uitbouwen.

Lees meer

April 12, 2020

Het ‘Viable’ model

Kan je een organisatie tekenen op één A4? Over de dodelijke vallen van structuur die iedere leider zou moeten kennen.

Lees meer